Vos voyants au vert sont une berceuse
Performance passée ne signifie pas pérennité : différencier succès d’hier et viabilité de demain est vital.
Tous vos voyants sont au vert. C’est exactement pour ça que vous ne voyez rien venir.
Pascal, 55 ans. Directeur général d’une ETI industrielle, leader européen sur son marché de niche, fabrication de composants techniques. 450 personnes, 110M€ de CA, trois usines. Rentabilité supérieure à la moyenne du secteur depuis onze ans.
Il me reçoit avec son tableau de bord, et une forme de sérénité. « Regardez. Marge en hausse, taux de service au-dessus de 98%, productivité record, turnover faible, carnet de commandes plein. Tout est au vert, Sébastien. Je ne vais pas vous mentir, je dors bien. »
« C’est précisément ce qui m’inquiète. »
Il sourit, croyant à une provocation. Ce n’en est pas une.
« Pascal, votre tableau de bord ne mesure qu’une seule chose : à quel point vous êtes bon dans le modèle d’aujourd’hui. Il est incapable, par construction, de vous dire si ce modèle aura encore un sens dans deux ans. Vous avez un instrument parfait pour mesurer votre passé, et aveugle à votre avenir. »
Votre tableau de bord regarde dans le rétroviseur
Ce n’est pas une métaphore, c’est une réalité technique de la mesure de performance.
Quand Kaplan et Norton ont créé le Balanced Scorecard, ils sont partis d’un constat simple : la plupart des organisations ne pilotent qu’avec des indicateurs financiers, qui enregistrent ce qui a déjà eu lieu. Ils les ont appelés des indicateurs retardés. L’image qu’on emploie souvent pour le dire est juste : se fier uniquement à ces mesures, c’est conduire une voiture en regardant dans le rétroviseur.
Vos voyants au vert vous disent une chose, et une seule : le modèle que vous exploitez aujourd’hui, vous l’exploitez très bien. Votre marge mesure l’efficacité de ce que vous vendez déjà. Votre taux de service mesure votre maîtrise de processus existants. Votre carnet de commandes mesure une demande actuelle, pour des produits actuels, de clients actuels.
Aucun de ces indicateurs ne capte la question qui vous tuera : et si ce que vous vendez n’intéressait plus personne dans cinq ans ?
Le vert n’est pas un signal de santé. C’est un signal de conformité au passé. Et plus il est franc, plus il est rassurant, plus il vous endort sur la seule question qui compte vraiment.
Pourquoi vous préférez ce tableau de bord
Si cet instrument est si trompeur, pourquoi tous les dirigeants s’y accrochent-ils ? Trois raisons, et aucune n’est de la bêtise.
La première : le vert récompense
Un tableau de bord au vert, c’est la preuve tangible que vous faites bien votre travail. Il vous valorise, vous rassure, justifie votre place et vos décisions passées. Regarder un indicateur qui mesurerait votre obsolescence future, par nature incertain et inquiétant, n’a rien d’agréable. On préfère l’instrument qui nous félicite à celui qui nous alarme.
La deuxième : ce qui est mesurable chasse ce qui est important
La marge, le taux de service, la productivité se chiffrent au centième. La pertinence future de votre modèle ne se chiffre pas, ou mal. Alors votre attention va spontanément vers ce qui est précis et quantifié, et délaisse ce qui est flou mais vital. Vous pilotez ce que vous savez mesurer, pas ce qui compte le plus.
La troisième : le succès finance ses propres œillères
Chaque année de rentabilité renforce la conviction que le modèle est le bon. Onze ans de voyants au vert, ce ne sont pas onze ans de sécurité, ce sont onze ans d’arguments accumulés contre tout changement. Plus vous réussissez longtemps, plus il devient coûteux, presque hérétique, de remettre en cause ce qui marche. Votre succès construit lui-même les murs de votre prison.
L’objection que vous ne dites jamais
Voilà la vraie peur. Celle que Pascal ne formule pas en CODIR.
« Si j’admets que mon tableau de bord ne me protège pas, alors je dois reconnaître que je ne sais pas vraiment où va mon entreprise. Et ça, après onze ans de réussite, c’est insupportable. »
C’est ça, le vrai blocage. Pas l’outil de mesure. L’idée que votre maîtrise est peut-être une illusion.
Un dirigeant qui réussit depuis longtemps tire une grande partie de son identité de cette réussite. Admettre que les indicateurs qui la prouvent sont aveugles à l’avenir, c’est admettre que votre sentiment de contrôle repose sur une mesure partielle. C’est troquer le confort de « je maîtrise » contre l’inconfort de « je ne sais pas ce qui vient ». Personne ne fait ce troc de gaieté de cœur, surtout quand tout va bien.
C’est pour ça que les organisations les plus performantes sont souvent les plus vulnérables. Ce ne sont pas les entreprises en difficulté qui se font surprendre, elles sont déjà en alerte. Ce sont celles dont tout va bien, parce que leur succès même éteint le signal d’alarme.
Sur la façon dont le déclin s’installe insidieusement dans le confort, je vous invite à lire
L’objection rationnelle
« Mais je ne vais pas saboter ce qui marche au nom d’une menace hypothétique. Mes voyants au vert, c’est du concret. »
D’accord. Et personne ne vous demande de saboter quoi que ce soit.
On vous demande d’ajouter à votre tableau de bord ce qu’il ne mesure pas. Vos indicateurs actuels sont nécessaires, gardez-les. Mais ils sont tous tournés vers l’intérieur et le passé. Il manque les indicateurs tournés vers l’extérieur et l’avenir : l’évolution des attentes de vos clients, l’apparition d’alternatives à votre offre, les signaux faibles de désengagement chez vos meilleurs comptes.
Le test est simple. Regardez votre tableau de bord et demandez, pour chaque indicateur : mesure-t-il ce que j’ai déjà fait, ou ce qui pourrait me rendre obsolète ? Si tous vos voyants répondent à la première question et aucun à la seconde, vous ne pilotez pas votre entreprise. Vous admirez son rétroviseur.
Sur l’inertie qui s’installe quand un modèle a longtemps fonctionné, je vous invite à lire :
Conclusion
Le danger n’a jamais été l’échec. L’échec se voit, alarme, mobilise. Le danger, c’est le succès qui dure assez longtemps pour vous convaincre qu’il durera toujours.
Tant que votre tableau de bord ne mesure que votre excellence présente, le vert n’est pas une bonne nouvelle. C’est une berceuse.
La vraie question n’est pas : « est-ce que tout va bien ? »
C’est : « qu’est-ce que mes indicateurs sont structurellement incapables de me montrer ? »
À vous de jouer.
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Sources
Robert S. Kaplan & David P. Norton, « The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance », Harvard Business Review, vol. 70, n°1, janvier-février 1992, p. 71-79 : les auteurs distinguent les indicateurs retardés, qui mesurent les résultats déjà obtenus (notamment financiers), des indicateurs avancés, qui anticipent la performance future, et alertent sur le risque de ne piloter qu’avec les premiers.
Les exemples cités dans cet article sont anonymisés : prénoms, secteurs et données chiffrées ont été modifiés pour préserver la confidentialité des dirigeants accompagnés.